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夔有一足矣
本文是对杰克.特劳特定位理论的忠实贩卖
金克木先生曾回忆，小时候哥哥从一个老农手里花2块银洋买来一个古铜香炉，此香炉是老农在耕地时候所得。听哥哥说，是战国时代楚国的东西，但是金家也只是用它来在年节时烧檀香。后来这个香炉也不知何处去了。
历史大院的杈子告诉我，上个世纪70年代，国家还比较混乱，文物管理也比较粗放，刚刚挖出来的文物就随意散放在历史大院的院子里。当时他还是个孩童，常常在这些用草绳围起来的文物边玩耍，也没有什么人来管理，他也没觉得这些破铜烂铁有什么用处，只是一堆古人用来腌菜的坛子罢了。后来他常懊悔的要跳江，想想当年应该顺手拿一些回去。
这又使我想起来一则更早些年的故事：哀公问于孔子曰：“吾闻夔一足，信乎？”曰：“夔，人也，何故一足？彼其无他异，而独通于声。尧曰：‘夔一而足矣。’使为乐正。故君子曰：‘虁有一足。’非一足也。”
大致的意思是：鲁国的国君哀公问孔子说：“我听说夔这个人只有一只脚，这是真的吗？”孔子回答说：“夔，他是个人，怎么会一只脚？这个人没有什么不同的地方，就只是精通音律。尧说：‘有夔一个人就足够了。’指派他当了乐正（官名）。因此对有学识的人的作用给以很高的评价说：‘有像夔这样一个人就足够了。’不是一只脚啊。”
古铜香炉、腌菜坛子自有它们的价值，夔自然也有其价值，否则尧帝不会说：夔一而足矣，这个一，就是夔的核心价值—精通音律。
核心价值，换个意思说，就是核心竞争力！说到核心竞争力，就不得不提到杰克.特劳特的定位理论。简单的说，杰克.特劳特是美国营销战略家，全球定位之父。定位理论，说起来也很简单：就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。定位理论，让美国企业受益几十年，已经从理论和实践上成为西方营销战略的圭臬。
正如特劳特在他最早出版的《定位》一书中所说：定位技巧可应用于包括“政治、战争和商业，甚至追求异性”。定位讲求的是顾客心智资源的占领，例如从国家心智资源上讲：美国是PC及飞机行业品牌；日本是汽车和电子产品品牌；德国是高级汽车品牌；意大利是服饰品牌；法国是化妆品品牌；瑞士是手表品牌和银行业；当然，还有中国，中国的国家心智资源是什么？当然是：MADE IN CHINA! 这是好事，也是坏事。好的是，作为中国的现实国情，我们世界工厂的地位，帮助我们贫穷而庞大的人口可以融入世界产业链，从而分得一杯羹，快速的解决大量的剩余劳动力，同时摆脱农业生产的超低收入状况。如果只是单纯依靠国内市场，即无法解决这么多人就业，而且收入会更低。坏的是全世界人民的心智定位上认定了你是生产日用百货的世界工厂，以后条件成熟后想翻身难度还是比较大的。当然，国家的心智定位会随着国家的变化而发生一些改变，这一切取决于这个国家的众多企业的改变。
对于一个企业而言，一旦你的心智资源被消费者定位为某一个类别的时候，千万不要随便改变，否则会惨不忍睹。联想对于联想的员工而言，代表是自己的企业，但是对消费者而言，它就是摆在桌子上的电脑，如果你非要认为联想作为企业，既然可以生产电脑，也可以生产手机，而完全无视消费者的心智定位，其结果可想而知。联想最初就是站在企业的角度，做出进军手机行业的决定，诸位客官，你们今天还可以在市场上看到联想的手机吗？
格兰仕已经是全球的微波炉老大了，这个心智定位非常好，可是它犯了跟联想一样的毛病，开始生产格兰仕空调，可是空调市场上有美的，有格力，有海尔，这样的出击会给企业的长期利益带来什么样的影响，旁观者比格兰仕自身要清楚的多。格兰仕空调稀释了格兰仕作为全球微波炉老大的品牌位置。
现在的中国，做空调的两个巨头，美的和格力，但是我们注意到美的也向小家电出击，例如它也做美的豆浆机，但是别忘记，豆浆机的品类里九阳是老大，美的在这方面不会有什么作为，除非它愿意做豆浆机品类中二线或者三线品牌（这显然不是美的想要的）。因为消费者的心智资源中，九阳是豆浆机的领导者。
同样的例子还有长虹，早年间长虹曾经是彩电的代名词，如今呢，它又是空调又是电池，曾经赶热闹也做过长虹手机，很不幸长虹已经成长为巨亏大户，长虹彩电也退居成为二线品牌。类似的还有TCL，多领域业务的拓展使其灾难深重，步履维艰。我们还知道很多很多，例如春兰，例如小天鹅………不提也罢，不提也罢………..
定位理论已经告诉我们，品牌经营应该围绕顾客的心智中建立定位而展开，不在是围绕着满足顾客需求而展开。以上那些企业，还是在固守旧有的营销思维模式，即围绕客户的需求来展开企业战略，其结果就不言而喻了。高度竞争的商业格局内，每一类产品和服务都有数个品牌都在围绕着客户的需求来展开，而每一类别的产品体系中，会有2-3个品牌占据着主要的份额，也就是占据着该类产品消费者心智资源。消费者心智中定位的高端白酒一定是茅台和五粮液，啤酒一定是青岛、雪花和燕京。后来茅台很愚蠢的生产了茅台啤酒，相信没有什么人去买茅台的啤酒，哪怕你的白酒再好。虽然都是酒，但完全不是一个品类，你违背了客户心智中对啤酒品牌的定位，逆势而为，不死才怪。如果新进入产品的品牌还以原有主营业务的产品的品牌进入，无异于自寻死路。
但是要命的是，这些企业的行为不是一个行业或者品类内部的事情，恰恰是跟一个国家的竞争力息息相关的。因为一国的竞争力源自其机构组织，而工商企业是核心的支撑。说白了，就是品牌力的竞争。美国的强大在于它拥有全世界数量最大的世界级品牌，全球排名前十大品牌，美国占了八个。
中国钢铁产量世界第一，水泥产量中国也是全球独大，互联网用户全球第一，移动用户和固话用户世界第一，这些既不是品牌，更不会独步全球。中国的未来也不在中石油、中石化、中国电力（这三个企业靠垄断国家资源，没有市场竞争，不是真品牌），而是在数量众多的强势企业的产品品牌。但是我们的企业（无论国有和民营都如此，国有更是缺乏品牌战略和动力）还远远没有学会如果去经营品牌，也就是上文说的创造核心竞争力。
美国的工业生产很多已经不如中国，这些不妨碍它继续成为世界第一超级大国，iphone手机、戴尔电脑、波音飞机的部分零部件都是在中国生产，微软的很多软件代码也在中国和印度编写，但是品牌是美国的，核心竞争力是美国的。类似的，欧洲和日本的很多品牌也是如此，如英国国宝级奢侈品牌巴宝莉（Burberry）也在MADE IN CHINA！还有那个高调的不能再高调的路易.威登（LV），在中国也有六个代工厂。但这些跟中国无关，它们都是欧洲的品牌，欧洲的产品！品牌就是核心竞争力，品牌就是消费者对某种品类的心智定位！全球前100强品牌，几乎就是欧美日的天下。
说了国家和企业定位，其实归结到个人，定位理论一样适用。一个人，如何去在周围的人和机构（你的客户）心智中建立定位，才是一个人能否成功的不二法门。夔的核心价值在于他比别的人更加精通音律，而音律是很难学好学精的，所以夔的品牌符号是礼乐的领导者（客户的心智定位），他可以成为掌管全国礼乐的最高官员，夔有一足矣。
我们的一在哪里呢？我们如何去寻找那个一呢？从夔的例子中，我们可以看到核心竞争力的特性是不可复制或者复制比较困难，所以他才形成这个专属的品牌。所以精英一定是少数人，他们是最大牌的品牌。
但是，我们在现实生活中会发现，我们周围虽然有很多大品牌，但是却有更多的小品牌和普通品牌，它们同样活的比较滋润，它们在正规的商业渠道里流通，它们的营业额或许只有大品牌的一个零头，甚至连零头都不到，但是不妨碍它们在一小部分消费者心智中建立定位，专门去做独特属性的定位。《人民日报》是中国报业的老大，但是在各个区域市场上，《人民日报》从来就敌不过地方报媒；中央电视台是中国电视业的老大，但是很多地方电视台同样可以吸引当地大量的观众。
现在，你们多少可以明白一点你的一在哪里了吧，不必每个人都成为夔那样的人，但是你可以成为你所在机构里某一个方面具备专长的人，这就是我们的一，我们的核心价值所在。你的专长符合企业和机构的心智定位，切记绝对不是企业和机构的需求。
一家餐饮企业，需要大量的厨师，而且随着企业发展，需求量与日俱增，这些就是满足需求，但不是满足心智需求，因为你太容易被替代了，因为很多人都可以当厨子。如果一个厨师，专心学技，不断琢磨创新，他烧的鱼比别的厨子都好吃，只要吃客喜欢，那他一定被老板赏识，这才是在客户中进行了心智定位。现在，这个餐饮企业有个烧鱼做的非常好的厨子，如果这个厨师有个同事在烧鱼方面再去满足客户需求，显然是很残酷的，也是成功几率很小的，但是这个同事很聪明，他知道烧鱼方面比不过第一个厨子，但是他清蒸鱼的功夫比先前那个厨师好吃，而且不断精益求精，那也是他的核心价值。如果第三位厨师做鱼的功夫不行，但是在做肉菜的功夫上胜过前两个厨师，那他也有核心价值。如果第四位厨师做肉菜不行，但是做素菜的功夫是一流的，也是可行的。第五位厨师做红案不行，但是白案很拿手，也会得到企业的重用。什么菜都会做，但是什么菜都做不精的厨子，会是很多餐饮企业都需要的，但是很容易被其他厨子所替代。前面我们说到那么多中国著名的企业，就是在力图使自己成为做各种菜都好吃的厨子，结果分兵出击，力量分散，使原先做的最好吃的那道菜也变的平庸。
一批平庸的企业，会造就一个平庸的国家。一批的平庸的员工也会造就一个平庸的公司。你的核心竞争力在哪里呢？如何实现呢？其实，特劳特已经给了我们答案：以竞争性定位为核心（个人而言，就是同行从业人员），去打造自己品牌进入顾客心智（终端市场客户的认同，导致企业和机构客户对个人的认同）。最后别忘记了，一旦你确立了自己的定位，你所有的资源配置都要围绕着这个定位来开展工作，否则，你永远都是一个空中楼阁。
[此贴子已经被作者于2010-10-10 14:29:37编辑过]
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发表于 2010-10-10 14:28:00
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